В Петербурге состоялась международная научно-практическая конференция «Автоматизация полиграфических производств и продаж: типографии и разработчики», основным организатором которой выступил Клуб директоров цифровых типографий СПб.
Перед почти сотней профессионалов был представлен ряд концепций автоматизации полиграфических производств, причём, согласно концепции мероприятия, свои взгляды представили как поставщики решений, так и руководители типографий.
Как отметил на сайте Издательско-полиграфической ассоциации высших учебных заведений профессор А. В. Иванов, открывший конференцию в качестве председателя Клуба директоров цифровых типографий СПб: «Было высказано много полярных мнений по поводу необходимости установки программного обеспечения для автоматизации технологических процессов и систем обслуживания клиентов — от необходимости создавать свой софт до высоких затрат на создание автоматизированных систем. Все докладчики отметили один факт: без административной воли руководителя внедрять систему бессмысленно, и этот фактор является решающим. Сама по себе установка продукта на компьютер ничего не даёт типографии, и более того — вызывает отторжение у работников».
Взгляды были от «можно обойтись расчётами на бумаге и в экселе» до «без научного подхода не обойтись». Так, Анри Мелуа («МФИН») настаивал, что типографиям с оборотом до 50 млн рублей в год можно обойтись таблицами и формулами в Exсel или Google, а Вадим Носов («Моноритм») настаивал, что системы его компании принесут гораздо больше плюсов полиграфическим предприятиям практически любого масштаба.
Кстати, очень многие на конференции упоминали эту компанию, и в аудитории владельцев именно её систем было больше, чем других. Что неудивительно — «Моноритм» дольше всех работает на российском полиграфическом рынке в области автоматизации, и количество установленных систем ASystem и PrintEffect уверенно движется к тысяче.
Типографии на конференции представили Арсен Манукян («Буквы и Цифры»), Марсель Шарифуллин (типография НИУ «Высшая школа экономики»), Евгений Тимощенко («Вишнёвый пирог») и Анри Мелуа («Четыре цвета»). Алексей Туз («Парето-Принт») и Павел Иванов («Моноритм») рассказали во второй части об успешной эксплуатации ASystem на одном из крупнейших в России книжных производств. Этот доклад мог бы служить своего рода мостом для логического перехода от типографской части конференции к выступлениям разработчиков, но хронологически выступления были выстроены иначе. От поставщиков решений доклады сделали Вадим Носов («Моноритм»), Андрей Наумов (web2print.pro), Григорий Гольдман (FastPrint), Влад Шержинский («Медиасофт»), Арсен Манукян (Enfocus), Николай Рыков (Konica Minolta) и Александр Ступанс (Plocmatic).
Если сравнивать с автомобилями, то по классу предлагаемые решения были представлены на любой вкус и кошелёк, условно говоря, от Audi до нонейм-такси. Одни разработчики предлагали использовать, по сути, коробочные решения с соответствующим функционалом, другие больше сосредотачивались на веб-интерфейсе и продажах, третьи предлагали использовать самописные решения (точнее, писать самим). Наиболее взвешенными были, как представляется, проверенные временем промышленные решения с возможностью их усовершенствования под заказ и потребности клиента.
Используя другую аналогию, можно сказать, что системы были представлены в спектре от фабричного производства костюмов класса Hugo Boss до индпошива в маленьких мастерских, и даже прет-а-порте в единственном экземпляре для самого себя.
Открывший конференцию доклад Арсена Манукяна (типография «Буквы и цифры», Москва) был посвящён внедрению системы PrintEffect, её связке с 1С и системой автоматической проверки потока файлов и спуска полос Enfocus Switch, которая, по словам докладчика, позволяет автоматизировать все допечатные процессы. Далее прямая, по сути, речь докладчика (в незначительной редакции для печати).
Очень коротко о том, почему мы остановились на PrintEffect. При анализе интересующих нас продуктов для автоматизации мы увидели, что на рынке преобладают инсталляции систем компании «Моноритм» — ASystem и PrintEffect, и последняя полностью подходила под наше понимание того, что должна делать такая система. Второй важный аспект — это интеграция с 1С, для нас это было ключевым моментом.
Понятно, что никто не приобретает серьёзный продукт без предварительных консультаций с поставщиками и детального изучения конкурирующих решений. Компания «Моноритм» поддерживала нас во всём. Хотите попробовать — пожалуйста, хотите узнать, как это делается, — пожалуйста, можно организовать. А «это» можно? — И «это» можно сделать.
И, конечно, одной из самых приятных вещей стала возможность частичной оплаты лицензии и дополнительных рабочих мест в рассрочку. Ну и, наконец, демоверсия, которую мы протестировали, окончательно нас убедила в правильности выбора.
Для себя мы понимали, что полноценная MIS-система для нас как для цифровой типографии должна была обладать следующими параметрами. В ней должен быть нормальный полиграфический калькулятор, который умеет считать различные техпроцессы и понимает, что существуют спуски. Кроме того, система должна уметь делать поэтапный производственный учёт, иметь складской учёт, расчёт себестоимости и эффективности и, как упоминалось выше, интеграцию с бухгалтерской системой.
Я намеренно сейчас не упомянул о планировании производства. Как мне кажется, в рамках нашего цифрового производства планирование очень непростой вопрос, поскольку у нас слишком короткие сроки изготовления заказов. Поэтому для нас эта возможность системы на этапе внедрения была неактуальной.
Очень важный вопрос — интеграция. В дальнейшем мы решили, что запускать программу просто как калькулятор и учётную систему не имеет смысла, если у нас нет нормальной интеграции с бухгалтерской системой. Что мы хотели получить?
— Синхронизацию всей номенклатуры и контрагентов.
— Синхронизацию всех первичных документов.
— Приход и списание материалов. Позаказное списание материалов на каждом этапе.
— Управление субподрядными работами и регистрацию оплат.
Далее Арсен представил описание процесса внедрения и некое переосмысление того, как это было.
Мы решили: установленная система даёт нам массу возможностей, давайте внедрим всё сразу в комплексе. Наша ошибка была в том, что мы понадеялись на авось, что сможем сами всё сделать: есть прекрасное сопроводительное видео, есть документация, сядем и сразу всё запустим. И самое главное, мы же эксперты, мы всё знаем и можем быстро сами всё отнормировать.
Ещё один важный момент — делегирование. Каждый руководитель ведь хочет знать сам, как всё работает. Как оказалось, я был не прав, очень многие задачи можно было распределить и поручить разным людям.
Хотелось быть ключевой фигурой, вокруг которой вертится всё внедрение и чтобы на все вопросы мог ответить только я, и только я всё курировал бы. Оказалось это тоже неправильно. Есть люди внутри, которые лучше меня разбираются с нормированием, бухгалтерией и т. д. Не повторяйте моих ошибок.
И самое главное — можно пойти поэтапно, можно составить план, можно раздать задания своим сотрудникам и оставить себе объединяющую роль. Этого достаточно.
После того как мы пришли к тому, что нам нужен план, мы решили первым делом сделать интеграцию с 1С и реализовать таким образом сквозной документооброт. Очень важно было синхронизировать все справочники. Дело в том, что бухгалтерия, которая нам досталась при покупке компании-конкурента примерно с 2009 года, представляла из себя зоопарк. Мы привели всё это в порядок и синхронизировали обе программы — PrintEffect и 1С.
Итак, мы начали внедрение не с технологических операций, не с нормирования, не с чего-то ещё, а исключительно с теста документооборота. Для нас это оказалось ключевым моментом. Мы знаем, что происходит в момент расчёта заказов, в момент списания, какие и кем формируются документы, каким образом они переносятся в учётную систему, когда они блокируются и почему к ним дальше никто не должен прикасаться.
Ещё один интересный момент — одинаковое оборудование. Я прекрасно понимаю, что у многих часть оборудования продублирована, в нашем случае это оказались две машины Indigo и два одинаковых режущих плоттера. В системе мы можем их рассматривать как единый рабочий центр, работающий с удвоенной скоростью, либо разделить на две разные составляющие. Режущее оборудование мы решили рассматривать как одну единицу, а печатные машины считать по отдельности.
История показала, что это была ошибка. Потому что при коротких заказах печатники перекидывали заказы с машины на машину, и при реальной загрузке машин 40 на 60 система показывала, к примеру, что на одной машине мы печатаем 85%, а на другой 15%. Поэтому при одинаковом оборудовании лучше заранее просчитать, как вы будете его учитывать.
Вскрылись в процессе внедрения и другие важные детали. Так, система позволяет вести несколько предприятий с разной системой налогообложения и поддерживать учёт как с НДС, так и без. Соответственно, стоит уделить внимание точному заданию этих параметров.
Система позволяет резервировать материалы на любом из технологических этапов: на заявке, на переводе в заказ, на отдаче в производство, при выполнении определённой операции и т. д. На это стоит обратить внимание, потому что существуют заказы, в которых нет печати, например ламинирование каких-то листов для форзаца.
Ещё один момент — корректировка стоимости технологических операций. Все мы помним 2014 год, когда курс валюты сильно скакнул. И в начале внедрения PrintEffect у меня была чёткая позиция: мы всё будем учитывать в условных единицах. Оказалось, что это не совсем правильно.
Все материалы у поставщиков привязаны к валютным курсам, соответственно, материалы в системе мы ведём в валюте, и ежедневно обновляется обменный курс. А технологические операции мы решили нормировать в рублях, потому что большая часть затрат в этой области у нас рублях (зарплаты сотрудников и т. д.).
И только после всех вышеперечисленных действий мы наконец перешли к тому, что стали нормировать наш отдел технологических операций. Пришли к очень интересному выводу: некоторые технологические операции есть у нас на производстве, но используются очень редко. Что с ними делать? Тратить большое время на учёт и расчёт неэффективно. Поэтому редкие техоперации мы предельно упростили на стартовом этапе.
Также на этапе внедрения у нас появилось несколько своих ноу-хау. Таких, например, как FakePrint. Иногда необходимо выполнить некие операции для того, чтобы потом произвести списания. Так, у нас есть виртуальный принтер, который якобы печатает на переплётном картоне, которая потом порежется и спишется на операции резки. Или такая фишка, как VolumePrint. Мы печатаем большое количество потоковых заказов, и для них мы просто должны исключать такие операции, как приладка, и менять нормы техотходов. Ну и NonameCompany. Это внутренняя компания, которая должна производить нам заказы для собственных нужд, списывать материалы и т. д. и при этом не формировать документы на продажу.
Далее. Мы, как продвинутые внедренцы, решили записать обучающие видео для менеджеров, для производства, бухгалтерии, закупки и т. д. В итоге это видео посмотрело два человека — сотрудник, который его делал, и я. С другой стороны, мы сделали документацию со всеми необходимыми скриншотами. Это оказалось более востребованно и действенно. Менеджеры к ней постоянно обращались и держали распечатки у себя на столе, если кому-то лень открывать файл и искать в нём. Также в GoogleDocs мы сделали тестовые задания, чтобы проверить, насколько менеджеры освоили систему. Уже на третий день они отвечали всё правильно.
Мы начали внедрение в январе 2017 года. В процессе внедрения мы четырежды удаляли базу с нашими наработками, потому что вычистить оказывалось намного дольше и сложнее. Идея была запустить всё к 1 мая, но за неделю до запуска мой коллега сказал мне: «Кошмар, у нас очень многое не готово. Если мы запустим, мы рухнем!» — «ОК, — говорю, — давай с 1 июня. У нас есть месяц исправить все хвосты и недостатки. Работаем». Всё поправили, всё доделали. И что же происходит за неделю до 1 июня? Он подходит снова и говорит, что опять ничего не готово. Ну что ж, решил я, значит будем резать по живому. 31 мая была отключена старая система и все менеджеры были поставлены перед фактом: с 1 июня работаем в PrintEffect, связанной с 1С. Всё заработало!
Параллельно с этим мы автоматизировали препресс. У нас есть поток повторяющихся и однотипных заказов от разных веб-сервисов, печати из приложений, фотокниг от разных онлайн-компаний. Заказы типовые, поступают круглосуточно, их надо обрабатывать. Посадить препресс-специалистов можно, но если у вас 500 или 1000 заказов в течение суток, то это будет экономически неоправданно. Мы используем систему Enfocus Switch. Она позволяет составить workflow, который автоматически обрабатывает файлы.
Но в целях максимальной автоматизации мы пошли ещё дальше. Мы написали шаблоны в PrintEffect для тех продуктов, которые нам загружают. Метаданные, полученные от заказчика или сгенерированные после спуска полос в Enfocus Switch, автоматически передаются в PrintEffect, где также полностью автоматически создаётся заказ со стоимостью, списанием материалов и т. д., который тут же передаётся на производственный этап.
Таким образом, мы построили трёхкомпонентную систему сквозной автоматизации. Чем можно заниматься дальше. Во-первых, мы постоянно занимаемся корректировкой нормирований и списаний, корректировкой технических операций. Также мы усиленно стали использовать прайс-листы. Для типовых продуктов мы просто описываем название, структуру и стоимость. Мы постоянно расширяем библиотеку шаблонов. Один менеджер может создать заказ нового типа и, зная, что заказы такого рода будут повторяться, сохранить его как шаблон, который можно будет использовать дальше, не занимаясь наполнением новых заказов набором техопераций.
И спустя год после начала внедрения мы тем не менее столкнулись с некоторыми ограничениями системы и сейчас уже задумываемся над апгрейдом до ASystem. Почему? Потому что нам нужна полноценная интеграция работы с субподрядчиками, складами и полуфабрикатами. Спасибо за внимание!
Свой взгляд на проблемы автоматизации полиграфических производств также представил во второй части конференции директор компании «Моноритм» Вадим Носов.
Мы, наверное, самая древняя российская компания, которая занимается автоматизацией в полиграфии. Наша фирма работает с 2003 года, а часть наших сотрудников, в том числе и я, с 1995-го занимаемся полиграфией, так что мы видели всё — и огромные полиграфические комплексы, и малые семейные предприятия, и все они, как ни странно, покупают наши продукты. А мы, безусловно, заинтересованы в том, чтобы все наши клиенты имели хорошую прибыль. Так как мы понимаем, что благополучие нашей компании зависит от доходов наших клиентов.
И мы идём несколько иным путём, чем другие разработчики, многие из которых автоматизируют только продажи. Продажи, безусловно, нужная вещь, но есть ещё понятие эффективности работы всего предприятия и его рентабельность. Это показатель, который отражает очень многое. Да и самих рентабельностей, как вы, может быть, знаете, тоже очень много. От наиболее известной, которая отражает рентабельность продаж, до рентабельности производства, инвестиций, персонала и так далее. И все эти коэффициенты необходимо учитывать, если мы говорим о бизнесе, а не просто об управлении печатным салоном.
С точки зрения нашей компании, рентабельность — это единственный критерий оценки эффективности бизнеса.
Случается, что, внедрив систему, которая автоматизирует только продажи, через месяц мы можем увидеть, что кривая роста продаж почему-то соответствует росту убытков. Типография — это не магазин, где прибыль почти линейно зависит от объёма продаж. На позаказном производстве так не бывает. Поэтому, когда мы что-то продаём, было бы неплохо заранее знать, какую прибыль мы получаем от той или иной продажи.
Это первый момент, а второй момент — прибыль желательно не растерять в процессе производства. Потому как ситуации бывают самые разные: брак, перерасход, недогрузка производства — всё это влияет на прибыль.
Поэтому мы продвигаем технологию разумного управления типографией на основе непрерывного контроля рентабельности от момента оформления заказа до отгрузки. И мы пропагандируем этот подход всеми доступными средствами. И предоставляем соответствующую технологию, которая, конечно, сложна. Наша методика внедрения, помимо прочего, заключается в том, что сначала надо разобраться с себестоимостью. Потому что плановую себестоимость крайне важно знать при организации процесса продаж.
Я понимаю, что есть типографии, продающие постоянно повторяющиеся высокомаржинальные продукты, для которых знание плановой себестоимости, возможно, не так важно. Но если типография чуть сложнее и в её техпроцессах присутствуют отделочные и другие постпечатные операции, а пакет заказов достаточно разнообразен, то приходится считать себестоимость каждого из них.
Слышал, к примеру, от владельца одного полиграфического бизнеса, что однажды менеджер забыл посчитать резку, так как обычно на эту операцию не обращали внимания, и в итоге заказ встал типографии в копеечку, потому что там надо было порезать в лапшу сумасшедший тираж. Или менеджер может не обратить внимания на какую-то, казалось бы, незначимую ручную операцию, а потом оказывается, что участок загружается на две недели, и всё — вся работа встала. Все эти вещи необходимо учитывать.
Приходилось слышать и такое: «А у нас себестоимость уже посчитана» или «У нас плановая себестоимость будет такая-то, и всё». То есть люди всерьёз считают, что захочу установить такую-то себестоимость и она будет плановой или «мы посчитали два года назад, зачем её менять». На вопрос: кто её считал, по какой методике и как, отвечают «бухгалтерия дала». Поэтому процесс внедрения начинается практически с нуля.
Скажу по опыту, возникают определённые сложности в том, чтобы убедить людей считать себестоимость так, как написано в учебниках экономики, а не в инструкциях по бухучёту.
Но у нас это получается.
Есть несколько моделей расчёта себестоимости, но к полиграфии можно приложить не все. То, что предлагаем мы, подходит на 100%, проверено многолетней практикой внедрений. Поэтому мы всегда рекомендуем сначала просчитать себестоимость, а затем заняться ценообразованием. Здесь можно либо накинуть какой-то процент к себестоимости, либо поставить рыночную цену, если продукт распространённый и понятный. Это решает руководство типографии, но уже отталкиваясь от объективной картины.
Кому все эти сложности могут быть нужны? Естественно, тому, у кого уже есть определённый объём продаж. Если бизнес очень маленький или ассортимент узкий, то можно обойтись без системы. Как только начинается разнообразие и растут объёмы — тогда к нам.
Теперь о внедрении.
Внедрение — это непросто. Многие не понимают, что это такое, и часто можно услышать фразу «давайте мы вам заплатим, а вы внедрите». Но дело в том, что внедрение — это решение технических и организационных вопросов. С техническими мы справимся. А организационные вопросы — это прерогатива руководства, мы здесь можем помочь только советом. У нас нет административных полномочий, чтобы решать организационные проблемы на чужом предприятии.
Внедрение начинается с построения модели расчёта себестоимости и нормирования. Это серьёзный объём работ, но настройка проходит просто, если руководитель решает всё сам; сложнее, если решения принимаются совещательно и предприятие большое. Ещё сложнее, если нормативы входят в противоречие друг с другом, например: расчёт продолжительности технологической операции с точки зрения планирования производства и продолжительность той же операции для расчёта сдельной заработной платы. У типографий с историей выработались и сложились определённые схемы оценки труда, которые зачастую отстоят далеко от реальности, и здесь надо искать компромиссы. Нормирование — это сложный процесс и зависит от многих факторов: видов продукции, оборудования, материалов, объёма производства и т. д.
Но, допустим, мы добились всего вышеперечисленного и настроили систему. Дальше начинается практическая работа, вторая часть внедрения, а это чисто организационные мероприятия. Людей необходимо обучить, подготовить, и чем сложнее само производство, тем сложнее и подготовка. Потому что менеджер на таком производстве должен знать технологию производства на достаточном для работы с программой уровне.
Далее, по мере накопления в системе заказов, для типовых изделий делаются шаблоны, которые позволяют менеджерам проще рассчитывать цену и общаться с клиентом. Настраиваются алгоритмы проверки параметров заказов — это первый этап управления качеством.
Далее начинается самый сложный в организационном плане этап — производство. Это планирование производства и регистрация факта. Если производство имеет унифицированный линейный техпроцесс и мелкие тиражи простой продукции, например те же визитки на потоке, то ничего особо планировать и не нужно. Получили брак — выкинули и запустили заказ ещё раз. Рентабельность выше 500% всё покроет.
Сложнее, когда возникают разветвлённые техпроцессы, например на книжном производстве. Или типография производит широкий спектр продукции. Или идут заказы с высокой себестоимостью, требующие особой аккуратности. Если у вас пятьдесят единиц оборудования, то вручную распланировать производство просто нереально. Обычно планируют печать,
а остальное — в живую очередь. В результате заказы теряются, сроки срываются и возникает масса других проблем.
Регистрация факта — необходимая операция. Наш опыт показал, что наиболее эффективна технология, когда производственные рабочие сами регистрируют факт выполнения. Для этого в цехах ставятся специальные терминалы, где рабочий получает задание и протоколирует свою работу. Если вы этого добились, то получаете фактическую себестоимость, что есть большой плюс, поскольку теперь вы можете реально анализировать работу предприятия. Какая машина приносит сколько денег, какие менеджеры, какие виды продукции, какие рабочие, какая смена и т. д. — всё это можно анализировать и принимать управленческие решения.
Мы неоднократно проводили исследования — насколько изменилась экономика предприятия после внедрения нашей системы. Конечно, всё зависит от уровня стартовой позиции. Но в среднем, для типографии, занимающейся коммерческой печатью, получались такие цифры: экономия по материалам — 10%, по бумаге — 3–4%, по косвенным затратам, которые переходят на стоимость машиночаса, — 10–15%.
А в предновогодний пиковый период пропускная способность увеличивалась процентов на 15 за счёт того, что использовалось автоматизированное планирование.
Нас часто ругают за то, что у нас сложный механизм оформления заказов. Мы спрашиваем наших клиентов: что убрать с экрана, чтобы вам было легче. Пока никто ничего не предложил. Собственно, здесь ничего и не сделаешь. Если считать типовые визитки на цифре, у нас оформление заказа по шаблону сводится к указанию тиража и нажатию кнопки «Рассчитать», как в любой другой системе или WEB-калькуляторах. Но если визитки печатаются пантонами на офсете или трафарете, только тиражом не обойдёшься. А если это какая-то серьёзная упаковка с солидным тиражом, то настраивается по пятьдесят параметров, так как любая неучтённая мелочь выливается в солидные затраты, которые могут привести к убытку.
Наш конёк — это производство, правильный расчёт производства, правильный расчёт эффективности.
На второй день работа конференции продолжилась в типографии «Любавич» в форме круглого стола типографий и разработчиков, но об этом в следующем выпуске.
Александр Шмаков
